紧缩战略，让中粮品牌更强大

——中粮集团品牌整合和管控之我见

文/吴之

　　中国粮油食品进出口(集团)有限公司(以下简称中粮集团)成立50多年，从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发……，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。公司位列中国食品工业百强企业第一名，《财富》全球500强年度排名中位列第312位—是名副其实的企业巨象。

　　特别是董事长宁高宁主政以来，通过大手笔的收购和兼并，使中粮这艘巨无霸产生了“马太效应”，逐渐成长为一家在多个行业具有举足轻重的大企业。

　　但是，或许外人“盲人摸象”的视角，人们对于中粮集团的“有限相关多元化，业务单元专业化”以及，轰动官产学界的“全产业链”似懂非懂，心存疑虑：中粮的下一步该如何走?除了国资委直属的央企所应该承担的责任和产业战略发展的角度外，对于集团品牌战略的整合规划也是使关心中粮的人的疑问：可以从以下产业战略、品牌架构和品牌管控的角度分析。

　　一、产业战略：有限相关多元化还是不相关多元化?

　　据中粮公开资料显示，“有限度就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。而所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力”。再来看，中粮的集团战略定位：“全产业链粮油食品企业”—以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可持续发展。(来自中粮网站)

　　然而，庞大的中粮集团下面，与粮油食品不相关的产业有地产—中粮集团的地产业务分散在中粮地产以及中粮置地两家公司，其中A股公司中粮地产以住宅为主，非上市公司中粮置地以商业地产为主。均以“中粮”品牌在地产领域纵横捭阖。

　　除此外，还有金融产业板块­—主要从事中粮金融类资产的中、长期投资管理，旗下管理的中英人寿保险有限公司和中怡保险经纪有限公司，均由中粮集团与国际行业领先的保险公司、保险经纪公司合资组建而成，致力于为客户量身打造全方位的保险服务产品。

　　还有旗下的核心业务聚焦于茶叶、木材、羊绒、香料四大领域的中国土产畜产进出口总公司。

　　从其公司的网站上的集团组织架构可以看出来，中粮集团其实不仅是以“食品全产业链”为核心主业的企业，而是涉足食品产业、地产投资开发、金融服务和土畜综合进出口等多元化的大型企业集团。

二、品牌架构：单一品牌还是多品牌?

　　品牌架构(brand structure)是一般指企业中母子品牌的组合和他们的关系结构­—如果一个企业有超过两个以上的产品(或服务)，该如何设置品牌关系。但是在大型的集团企业来讲，品牌架构还包括从层次上可以分为集团品牌、产业单元品牌、产品(或服务)品牌三种，中粮集团的集团品牌为“中粮”，中粮集团的产业单元品牌为“中国食品”、中粮控股、中粮屯河、中粮地产、丰原生化和蒙牛乳业等。而中粮集团的形式产品品牌为“福临门”、“金帝”、“长城”、“五谷道场”等等。

　　对于集团品牌和产业单位品牌的品牌关系上可以分为单一品牌和多品牌，单一品牌就是下面的产业单元品牌与集团母品牌公用一个名称，典型的如GE和同样是央企的华润;而多品牌还可以分为独立品牌、复合品牌和混合品牌。独立品牌是所有产业单元品牌都不与集团母品牌采用不相关的名称，典型的就是宝洁;复合品牌可以理解为产业单元品牌都已集团品牌名称为前缀-典型的就是汽车企业的品牌序列;而混合品牌是产业单元的品牌中采用集团品牌名称和其他品牌名称同时存在。

　　从中粮集团的产业单元设置上分析，既有单一品牌的意愿—中粮控股、中粮屯河、中粮地产……，又有混合品牌的影子：丰原生化和蒙牛乳业等。当然世界上没有一个放之四海皆准的集团品牌架构，合适的就是最好的。

三、品牌管控：紧密型还是松散型?

　　集团品牌管控，通俗的理解就是集团采用什么样的模式和机制来管理和控制旗下所有产业单元和产品品牌，以保证集团品牌的整体形象和资产的提升和升值。常规品牌管控模式一般由集团总部成立品牌战略管理和指导监督部门，与旗下产业单元的品牌管理部门共同协调和管理整体品牌利益。

　　中粮集团作为关乎国计民生，并面对千万消费者的世界500强企业，在品牌管控上似乎有待提升。对于品牌管控，只在集团办公厅下设品牌管理部负责集团品牌整合管理。而公开的组织架构图上，关于品牌管控或管理的部门，最接近的只显示“党群工作部(企业文化部)”。另外2007年其全资子公司中粮创新食品，改名为创新与品牌管理部，下设多个独立部门，例如产品创新部、研发部、新品推广部、悦活事业部、滋采事业部等。其职责是让中粮在食品饮料类的快速消费品业务上有明显的突破—主要承担推广和策划功能。

　　对于一个连续17年跻身世界500强，旗下拥有多个行业品牌的集团企业来讲，对于集团品牌管控方面显得稍显不足。

　　通过以上三个方面的分析，中粮集团在大踏步做大做强的行程中，也需要在品牌架构梳理和品牌管控上进行系统的提升和改进。

　　一、在品牌架构上，缩减战线—采用明确的混合品牌架构模式。

　　具体来讲，一是在所有符合“全产业链”模式的产业单位均采用中粮品牌，通过品牌集中和聚焦，强化中粮—“中国粮油”、“中国粮食”的品牌联想，进一步树立“中粮”在中国食品、粮油领域无可争议的王者地位。

之后，应该剥离和收回所有不符合“全产业链”模式的产业单位使用的“中粮”品牌，减少对“中粮”品牌的本意和塑造的核心价值的损害和稀释。比如对于地产和金融等产业单元建议不再使用“中粮”品牌。

　　因为无论是从品牌定位理论还是品牌聚焦的角度来看，“中粮”应该只代表与“粮食、粮油、食品”有关的形象、印记和联想。而从市场、消费者的角度思考，本来代表吃喝的“中粮”，还会与其主业无关的“地产”、“金融”发生关系并持续向外传播的时候，其实“中粮”就会逐渐的丧失和消失其在餐桌“全产业链”上积累的资产和沉积的符号意义。

　　而在地产和金融等产业板块上，也应该采取适合产业属性和代表集团实力的品牌名称和品牌形象，最终形成以“中粮”为主品牌，以其他品牌为重要组成部分的“混合型集团品牌”架构，也真正能做到“业务单元专业化“。

　　二、在品牌管控上，拧紧机构—设立集团层面的品牌管理职能部门。

　　对于涉足跨领域产业并已经形成诸多的子公司、孙公司，产品品牌众多的大型集团企业来讲，有集团层面的品牌战略管理部门显得尤为重要—在集团层面设置品牌管理部门，并根据品牌架构的规划、协调，品牌形象的维护，对于新收购品牌的管控和调整等角度设置相应的职能部门，进行统领和管理。

　　在集团品牌管控上，另一个是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业—华侨城集团的做法颇有参考价值。华侨城集团设立了三级的品牌管理模式，即：由集团的领导、各子公司集团一把手组成的品牌决策委员会;由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成的品牌管理执行委员会;由各子公司专职人员组成的执行委员会办公室。设立三级管理机构的目的，在于协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖，也避免旗下公司喧宾夺主。在华侨城集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模的推广活动，而下面的企业则根据这个大的主题做一些相关的推广。涉及到集团品牌推广的活动，主要是由集团来推广。单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。

　　对于品牌管控，中粮集团麾下新成员蒙牛一直做得比较专业和重视：蒙牛在2010年进行组织变革后，新设立了由集团副总裁负责的集团品牌管理系统，下设客户关系管理、媒介策略、营销监控、品牌管理规划等多个职能部门，从全方位立体的角度对“蒙牛”品牌进行管控。

　　当然作为担负一定国家经济战略责任的央企巨无霸，在战略经营和品牌管理上，有他的独特性和更多深层次考量的原因。

　　但是只要是企业，就在市场经济中生存和发展，面临国内的竞争和国际化的竞争，而随着品牌战略的重要性和中粮集团本身已经从涉足产业上游领域到下游面对消费者领域的战略转变，更需要对其集团的整体品牌战略进行系统梳理和高效管控。

(原文刊登于2011年7月号《营销界·食品营销》杂志)